Kunderelationen – boligbranchens mest undervurderede indtægssikring

Jeg har tidligere stillet spørgsmålet: "Hvorfor findes der kommercielle ejendomsselskaber, der ikke satser på kundetilfredshed?" Baggrunden var tydelig allerede dengang. Tomgangsprocenterne steg, konkurrencen skærpedes, og lejernes forventninger ændrede sig. Alligevel så vi en branche, der i mange tilfælde fortsat behandlede kundetilfredshed som noget sekundært snarere end som en investering med direkte indvirkning på indtægter og lønsomhed. Et år senere er der anledning til at vende tilbage til spørgsmålet, men nu med data, der gør svaret betydeligt mere konkret og forretningskritisk.

Vi taler ofte om tomgangsrisiko i form af beliggenhed og lejeniveau. Det er logisk, eftersom det er målbart, konkret og dybt rodfæstet i den måde, ejendomsbranchen traditionelt har analyseret sin forretning på. Men spørgsmålet er, om ikke også andre områder kræver fokus?

Data fra 44 ejendomsselskaber, der ejer og forvalter erhvervslokaler, viser, at hver ottende erhvervslejer, 12,5 procent, ikke ville henvende sig til sin nuværende udlejer ved ændrede lokalebehov. Bag det tal gemmer der sig en tydelig forretningsrisiko. Hver lejer, der fravælger sin nuværende udlejer, indebærer ikke blot en potentiel tomgang og tabte indtægter, men også en forspildt mulighed for øgede indtægter gennem mersalg. For i praksis er det netop ved ændrede behov, når en lejer vokser, skrumper eller omstiller sin virksomhed, at de største forretningsmuligheder opstår.

For utilfredse lejere er relationen vigtigere end beliggenhed og husleje

Blandt de lejere, der ikke ville henvende sig til deres nuværende udlejer ved ændrede lokalebehov, tegner der sig et tydeligt mønster. Den enkeltvis vigtigste faktor er hverken pris eller beliggenhed, men relationen til udlejeren eller forvalteren.

Hele 57,8 procent angiver kontakten som afgørende. Lejeniveau nævnes af 23,7 procent og beliggenhed af blot 7,8 procent. Det betyder, at der er en betydelig risiko for indtægtstab for ejendomsselskaber, der ikke aktivt arbejder med deres kunderelationer.

Mange selskaber arbejder fortsat reaktivt i deres kundedialog. Man har begrænset kontakt, forstår ikke kundens behov og gennemfører en enkelt undersøgelse i ny og næ, hvor kundeindsigterne sjældent omsættes til ændrede arbejdsgange. Samtidig viser data, at tilfredse kunder har en tydelig kobling til både tomgangsprocent og driftsresultat.

Når vi analyserer kontaktfrekvensen blandt selskaber, der ejer og forvalter erhvervslokaler, ser vi en tydelig kobling til den samlede serviceoplevelse. Lejere, der har kontakt med deres udlejer mindst én gang i kvartalet, når i gennemsnit 87,5 procent i Serviceindeks. De, der har kontakt sjældnere end én gang hvert halve år, ligger på 80,5 procent - en forskel på syv procentpoint.

En strategisk omprioritering

På et stadig mere konkurrenceudsat marked er det ikke nok at have det rette produkt, man skal også have en stærk relation til sine kunder. Det betyder, at kundedialog ikke længere kan være noget, der sker ad hoc eller afhænger af enkelte individer. Den skal struktureres, følges op og blive en integreret del af forretningsstrategien i hele organisationen.

For ejendomsselskaber betyder det i praksis at:

• skabe arbejdsgange for regelmæssig og relevant kundekontakt

• følge kundeoplevelsen op oftere og i flere situationer

• sikre, at indsigter fører til konkrete tiltag

• se hele organisationen som en del af kundeoplevelsen

• se lejerne som vigtige kunder (som faktisk står for indtægterne)

Det er først da, relationen bliver en reel værdi, og risikoen for indtægtstab mindskes.

Fremtidens konkurrencefordel

Så tilbage til spørgsmålet, jeg stillede for et år siden: Hvorfor findes der fortsat kommercielle ejendomsselskaber, der ikke satser på kundetilfredshed? Måske fordi man stadig ser det som en omkostning. Måske fordi tiderne har været for gode. Måske fordi man undervurderer effekten, eller fordi man ganske enkelt ikke kobler kundeoplevelse sammen med forretning.

På et marked, hvor sammenlignelig beliggenhed kan tilbydes af flere selskaber, og hvor prissætningen presses, bliver relationen en af de få reelle konkurrencefordele. Og det er også dér, fremtidens indtægter sikres, og risikoen for indtægtstab minimeres.